Business model CANVAS para retail (parte 2)

La semana pasada comenzábamos a hablar acerca de las primeras 4 partes que componen la interesante metodología de “Business Model CANVAS”, que goza de un auge internacional al ser de suma practicidad para modelar la manera en que todo tipo de negocios satisfacen las más importantes necesidades de sus públicos objetivo, y para mantenerlos retando su status quo de una forma sistemática; y la cual también ha comenzado a ser relevante para reinventar la manera de hacer negocios en retail.

En esta entrega hablaré de los 5 módulos restantes de esta interesante metodología.

5. REVENUE STREAMS

Este módulo resulta sin duda crucial en un modelo de negocio, pues deben conjugarse los primeros 4 módulos para definir la forma en que el negocio generará dinero. Tradicionalmente responde a las preguntas ¿cómo vamos a hacer dinero?, y ¿quién y cómo pagará por nuestro producto o servicio? (que en retail en ocasiones podría sonar bastante obvio), sin embargo también en este módulo se reta al negocio a definir estrategias de precio, que en retail son esenciales para lograr diferenciación.

Aquí caben también revisiones interesantes que el negocio debe hacer, referentes a nuevas tendencias como la de pagos móviles, que requieren de nuevas ideas para que los retailers se mantengan a la vanguardia en la manera en que sus clientes quieren realizar los pagos.

Los últimos 4 módulos se refieren a las maneras en que el negocio logrará entregar la propuesta de valor a sus segmentos de clientes, que podríamos decir que es “la parte interna” del negocio comprendida por las principales alianzas, las actividades críticas a realizar, los recursos más importantes de los que el negocio se vale y la estructura de costos que todo esto genera.

6. KEY PARTNERS

¿Qué es lo que la organización tiene que hacer, y qué es lo que requerirá que otros hagan para satisfacer las necesidades más importantes de sus clientes? Aquí se definen aquellas entidades externas sin las cuales sería imposible operar el negocio, como los principales proveedores y los requerimientos que se tienen de ellos, así como las condiciones que regirán las relaciones (ganar-ganar).Para poder definir esto, es siempre importante hacer una revisión de las principales competencias (internas) del negocio que realmente son cruciales para generar diferencias competitivas; todas las que queden fuera de esto pueden ser realizadas por entidades externas para asegurar el foco en las operaciones de la compañía.

7. KEY ACTIVITIES

Es en este módulo en el que se definen las más importantes actividades que una organización debe realizar para asegurar el cumplimiento de la propuesta de valor, tarea que puede resultar interesante para priorizar el trabajo de todas las personas involucradas en la operación; es realmente la lista de actividades que reflejan las competencias clave de la organización. Es importante que al evaluar este módulo se haga un trabajo específico en determinar aquellas tareas que realmente generan diferenciación ante competidores, las que reflejan trabajo necesario e importante, y las que son meramente transaccionales. Esto finalmente generará planes de trabajo específicos para todos los niveles de la organización, y cómo cada parte colaborará para cumplir las promesas diferenciadoras de la organización.

8. KEY RESOURCES

Aquí se debe definir lo más importante que la organización necesita para poder realizar sus actividades, puede provenir de fuentes internas o de los principales proveedores. Sin recursos como dinero, espacio físico (y en qué geografías) y hasta su propio “know how”, una empresa de retail no puede asegurar que cumple con las necesidades que sus consumidores demandan de ella. Y aún más importante: sin el talento correcto y eficazmente entrenado, una empresa de retail no podrá generar las experiencias diferenciadoras que le aseguren el flujo necesario de gente en un entorno tan competitivo como el actual.

Los recursos, las actividades y los partners deben actuar de manera balanceada y bien orquestada para que la propuesta de valor de una organización se alcance eficientemente.

9. COST STRUCTURE

Por último, y no menos importante se encuentra el módulo referente a ¿Cuánto cuesta entregar nuestra propuesta de valor, y satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Sin duda será importantísimo tener una idea de las implicaciones en costo que tengan todas las decisiones tomadas durante el proceso de modelo del negocio, pues se debe asegurar que siempre se logre entregar la propuesta de valor de una manera rentable y sustentable. Sin esto… simplemente NO HAY NEGOCIO. Si el cliente le da valor de $10 a algo, pero cuesta $20 hacerlo, más vale no entrar ahí.

Debe hacerse una lista concienzuda de los principales costos fijos (espacio fijo, oficinas, almacenes, sueldos administrativos, etc.), así como de los variables (comisiones sobre ventas, inventarios, embalajes, etc.), y así hacer un balance de la rentabilidad lograda por la operación del negocio.

Tras haber viajado someramente por los 9 módulos del CANVAS, podrá notarse que es un modelo sumamente completo, que permite evaluar de una manera holística y en un solo golpe de vista todos los supuestos críticos que sustentan las actividades de una empresa.

Quiero cerrar haciendo énfasis en que este modelo está diseñado para ser una herramienta dinámica, que permite inicialmente trabajar con los más importantes SUPUESTOS de negocio, que después deberán ser evaluados en su totalidad con una mirada sumamente crítica.

Los creadores del CANVAS incluso recomiendan trabajar continuamente en demostrar que los supuestos están equivocados, y sustituirlos por nuevos supuestos que a su vez deberán ser críticamente evaluados; esto suena contradictorio, pero a fin de cuentas ¿Quién puede asegurar que las bases sobre las cuales se sustenta un negocio seguirán siendo vigentes todo el tiempo? Y es así como representa un interesante modelo de mejora continua para empoderar organizaciones que saben celebrar sus aciertos, pero más aún que aprenden de sus más dolorosos fracasos.