Desde hace más de dos décadas, el término “guerra del talento” se utiliza para describir la creciente dificultad de las empresas para atraer, retener y desarrollar perfiles altamente calificados. 

Según un artículo de marzo de 2025 en McKinsey, basado en una encuesta interna a ejecutivos:

• Solo el 16 % de los líderes se sienten cómodos con el talento tecnológico disponible. 
• El 60 % de las empresas identifican la escasez de talento tecnológico como un freno clave a su transformación digital. Liga al Artículo McKinsey 

Este hallazgo subraya que los desafíos en la adquisición de talento no solo persisten, sino que se han intensificado en los últimos meses.

Transformaciones en el proceso de reclutamiento y selección

Por un lado, para quienes hemos ejercido como reclutadores de ejecutivos (head hunters) desde el siglo XX, el recorrido ha sido largo y transformador. Comenzamos con sistemas tradicionales basados en documentos impresos, entrevistas personales cara a cara y decisiones cargadas de juicio humano y conocimiento profundo del cliente. Luego vino la era de los sistemas mecanizados y, más tarde, la digitalización, con plataformas que prometían eficacia, pero que a veces dejan de lado el análisis fino, el criterio profesional y el sentido ético del proceso.

Evolución de las empresas-clientes

Del otro lado, las empresas-clientes también han vivido una evolución significativa. Su forma de relacionarse con el reclutador externo, de definir sus vacantes críticas y de evaluar a los candidatos, ha transitado desde una visión artesanal —basada en la cultura organizacional, valores y principios compartidos— hacia sistemas más ágiles, sí, pero también más impersonales, muchas veces desconectados de la esencia de la organización.

Un desencuentro complejo

El decir que “La guerra entre la empresa y empleadas y empleados, hoy por hoy sigue sin tener un ganador, donde lo peor que le pudo haber pasado a esa guerra, es que la IA llegue como invitado sorpresa” (“La guerra del talento sigue abierta”, LinkedIn) puede parecer sugerente, pero no alcanza a reflejar la complejidad real del fenómeno. Aunque la frase recoge una tendencia observable, corre el riesgo de simplificar en exceso un escenario marcado por factores estructurales, culturales y relacionales, que van mucho más allá de una sencilla discrepancia entre lo que buscan las empresas y lo que aspiran los candidatos.

No es guerra, es desarticulación

En realidad, la guerra del talento no ha terminado, ni es una disputa binaria. El problema no radica únicamente en el gap de expectativas, sino en cómo estamos gestionando ese desencuentro desde ambas trincheras: la de los reclutadores (externos e internos) y la de los propios candidatos. Hoy, mientras las empresas siguen buscando compromiso, estabilidad y resiliencia operativa, los candidatos priorizan flexibilidad, autonomía y desarrollo personal. Esta diferencia no es nueva, pero sí se ha agudizado ante procesos cada vez más veloces, menos personalizados, y en muchas ocasiones, incorrectamente diagnosticados.

Factores estructurales del desencuentro

1. Falta de autoconocimiento organizacional: Muchas empresas carecen de claridad sobre su propósito, cultura y necesidades reales de talento. Reproducen modelos genéricos o ideales poco realistas, contratando lo atractivo y no lo pertinente, lo que genera rotación constante. 
2. Diagnóstico débil en el reclutamiento: Varios reclutadores internos como externos, replican descripciones vagas o descontextualizadas, enfocándose más en “vender” el puesto que en analizar compatibilidades reales. Esto conduce a frustración y baja permanencia.
3. Talento poco preparado para autogestionarse: No todo profesional está listo para asumir autonomía. A menudo falta madurez emocional, disciplina y capacidad colaborativa. El talento también debe asumir su parte: compromiso, autoconocimiento y voluntad de crecer.
4. Fallas en la integración del nuevo talento: Incluso con una buena selección, la falta de acompañamiento inicial, retroalimentación y claridad de objetivos puede desintegrar la relación laboral en semanas. Numerosos líderes no están preparados para integrar talento crítico con efectividad.

Del conflicto al entendimiento estratégico

Lo que vivimos no es una guerra entre fuerzas opuestas, sino una desarticulación entre visiones, expectativas y realidades. Hay empresas que no tienen claro a quién realmente necesitan, y muchos talentos no conocen con precisión a qué tipo de empresa se están sumando. 

En dicho entorno confuso, ni la flexibilidad es una panacea, ni la rigidez operativa es sostenible. Por ejemplo, una empresa que permite trabajo remoto sin establecer objetivos claros ni estructura de liderazgo puede fracasar, igual que otra que exige presencialidad sin ofrecer sentido ni propósito.

La solución no está en radicalizar posturas, sino en replantear el proceso de selección ejecutiva como una construcción conjunta. Ya no basta con encontrar una conexión concreta; lo que se requiere es una alianza madura, honesta y estratégica entre empresa y ejecutivo, donde ambas partes se evalúen con rigor y se comprometan de verdad.

La inteligencia artificial como nuevo ecosistema

La irrupción de la inteligencia artificial en los procesos de reclutamiento y selección ha añadido una variable poderosa y disruptiva. Pero la IA no es un nuevo jugador; es una nueva lógica de juego. Automatizar sin criterio, seleccionar por algoritmos sin interpretación contextual, puede amplificar los errores y diluir lo humano del proceso. La verdadera evolución no vendrá de tener plataformas más veloces, sino de:

• Organizaciones más autoconscientes.
• Reclutadores con juicio profesional.
• Talentos comprometidos con su trayectoria.

Solo así dejaremos de hablar de guerras y empezaremos a construir relaciones de valor.

De la competencia al compromiso estratégico

La llamada “Guerra de Talento” no debe entenderse como un conflicto permanente, sino como un fenómeno que exige evolución organizacional.

Las empresas que comprendan que el verdadero diferencial está en la forma en que atraen, integran y desarrollan personas, estarán mejor preparadas para los desafíos del futuro.

Convertir esta guerra en una oportunidad estratégica implica revisar procesos, asumir corresponsabilidad y, sobre todo, redefinir el valor del talento como un activo compartido.

El momento para rediseñar el enfoque es ahora, recordando que: “De los 10 principales problemas de las organizaciones, uno de ellos es el reclutamiento y la selección del personal… Los siguientes 9 se derivan de un mal reclutamiento y una errada selección de personal.”