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El cierre de ventas tóxico

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¿Tu empresa hace un porcentaje muy alto de su facturación a finales del mes? Lo más seguro es que esté incurriendo en una mala práctica, aunque se niegue a reconocerlo.

¿Tu empresa hace un porcentaje muy alto de su facturación a finales del mes? Lo más seguro es que esté incurriendo en una mala práctica, aunque se niegue a reconocerlo.

Algunos equipos de ventas (como los de la mayoría de empresas fabricantes de productos empacados de consumo masivo o de laboratorios farmacéuticos) no facturan al usuario final sino a miembros de canales de distribución (clientes), ya sean tradicionales (Distribuidores o mayoristas que surten a medio mayoristas o a tienditas/farmacias tradicionales) o modernos (Autoservicios, tiendas de conveniencia, cadenas de farmacias, clubes de precio, etc.).

De mis años como mercadólogo recuerdo, como si fuera ayer, un día que llegué a la oficina de una región de ventas en el último día del mes y la oficina parecía un manicomio: gente iba y venía desatorando pedidos detenidos, colocando pedidos de último minuto y, en fin, todo mundo remando frenéticamente hacia un objetivo común: llegar a la cuota de ventas del mes.

Terminando el día, el gerente regional se aproximó a una campana y empezó a tocarla: “hemos llegado a la cuota”; todo mundo estaba feliz. Al día siguiente acompañé al equipo a comer y celebrar, con la satisfacción del deber cumplido.
Dos semanas después me enteré de que el gerente había sido despedido por no haber resuelto en su región un círculo vicioso: 70% de la facturación en la última semana. Esa práctica era común y añeja en la empresa; había una clara señal de la alta dirección para acabar con ella. Me vino a la mente la imagen de aquel día de cierre y lo relacioné con la novela de Hemingway (“Por quién doblan las campanas”): el gerente distrital había doblado, sin saberlo, la campana por él mismo.

Sí es posible reducir los cierres de venta de fin de mes
Como consultor y ejecutivo he conocido la operación de ventas de afiliadas distintas de una misma corporación; algunas de ellas cargaban la venta la última semana; otras llegaban a su cuota colocando niveles similares de mercancía todos los días del mes, no había cierre de ventas el último día y todo mundo se iba a casa a la hora normal y sin un stress más allá del habitual.

¿Cómo es posible no tener cierres fuertes? Planeación y orden como buena práctica. Pero cuando una afiliada/empresa empieza a empujar de manera irregular la colocación de mercancía, ya sea por falta de rotación o buscando enviar información inflada de resultados financieros de corto plazo, es muy posible que se empiece a caer en una mala práctica de búsqueda de resultados sin sustento (“la cuota es la cuota”); en otros casos es puede ser simplemente un mal hábito del equipo de ventas. Después de un tiempo, esta práctica se convierte en cultura organizacional y en un “SSHHA” (siempre se ha hecho así).

El cierre fuerte de ventas a canales provoca sobre-stock al principio del mes y presión para colocar la última semana, poniendo en una desventaja (presión de tiempo) al equipo de ventas, con lo que la empresa tendrá que ceder descuentos a los clientes con tal de cubrir la cuota. La operación se hace ineficiente, logística y financieramente, para fabricantes y canales, sin mencionar las distorsiones en precio que generan. Este ciclo se puede volver un “modus operandi”, difícil de ver y más difícil de erradicar.

La clave: Compromiso de la alta dirección
El compromiso del director general y de ventas es el punto de partida. La planeación correcta de los requerimientos de mercancía del canal, a través del conocimiento de los niveles de stock y rotación, será indispensable (hay que saber negociar esto con los miembros del canal). La fuerza de ventas debe comprometerse a surtir todo y solo lo que requiera el cliente desde el primer día del mes y pasar del ciclo vicioso push al ciclo virtuoso de colocación-venta-resurtido correctos. Si ya se vive en un ciclo perverso de cierres fuertes, se tendrá que pagar la factura por tres o más meses, pero vale la pena; el no titubear y mantener la disciplina serán factores clave de éxito.

La predisposición de compra por parte del shopper es co-responsabilidad de marketing, no debe conformarse con estar en la oficina presionando a los equipos de ventas y trade marketing. El resultado de colocaciones (facturación a canales) debe ser un resultado balanceado de la efectividad en el “push y pull”. He dicho en otras ocasiones que el verdadero marketing es generación rentable de la demanda, y no solamente la producción de eventos “shick”, campañas ganadoras de premios, “clicks”, “likes” y “experiencias de marca”.

Para concluir
Si tu empresa hace la mayor parte de la facturación a final de mes (sea de consumo masivo, laboratorio farmacéutico o de otra industria), lo más seguro es que esté incurriendo en una mala práctica.
La solución tiene que ser liderada por el director general y de ventas. Quizá esté en tus manos reunir información objetiva, analizar la situación, armar un “business case” y promover un cambio.
Hasta la próxima semana.

oblasio@mercarum.com

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