[g1_mtm menu=”57153″]

[/g1_mtm]

[g1_row]

[g1_1of1]

[/g1_1of1]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of1]

[_g1_row]

[_g1_1of5]

[/_g1_1of5]

[_g1_3of5]

[g1_lead]

Ante las implicaciones que la baja en los precios del petróleo, la volatilidad del peso frente al dólar y la debilidad de algunas otras monedas clave en la economía mundial tienen en cuanto a inversión se refiere, uno de los temas de mayor preocupación en el país son los índices de generación de nuevos empleos, mismos que a decir de diferentes instituciones y organismos se mantendrán estables en comparación con lo que sucederá en otras economías en América Latina.

[/g1_lead]

El sube y baja del empleo

Al respecto, cifras dadas a conocer por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) indican que en los últimos 12 meses se crearon más de 750 mil empleos en el país, número que a decir de Héctor Martínez, director comercial para Manpower Group México y Centroamérica, representa un “crecimiento modesto del 4 por ciento”.

Estas cifras dan a México cierta estabilidad dentro del mercado laboral, que coloca al desempeñó del país como más significativo dentro de América Latina en cuanto a mejoras en la tasa de desocupación al pasar de 5.0 a 44.4 por ciento, de acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

En cuanto a lo que se espera durante este año, Martínez refiere que durante el primer trimestre el pronóstico indica que se generarán alrededor de 300 mil empleos en el país, lo que significa un crecimiento del 13 por ciento a tasa anual.

En este mismo sentido, un tema que no debe perderse de vista es el crecimiento de los salarios en función al salario mínimo, el cual de acuerdo con la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos (Conasami), aunque en porcentaje alcanza el 4.2 por ciento —número superior al 2.5 por ciento registrado en los salarios estadounidenses—, en ingresos netos es un incremento que equivale a menos de tres pesos al día.

Jorge Arturo Vallejo, director de operaciones y finanzas en Terán\TBWA, indica en esta línea que “los sueldos en la industria publicitaria, son sueldos que se van moviendo de manera mucho más elevada (que en la economía), en promedio de un crecimiento de 9 por ciento, porque lo que vendemos son ideas y esas ideas se generan con excelente talento y ese talento tiene que seguir un plan de carrera en donde puede seguir creciendo, pero también cuando quieres atraer talento que no está en tu empresa ese talento cuesta y tiene un valor en el mercado, y para atraerlo hay que pagarlo y eso genera que la inflación sea diferente a la que presenta la economía del país.

Panorama desafiante, fortalecimiento en marketing

El contexto que dibujan los números anteriores, hablan de un contexto sumamente retador en todas las industrias que conforman la economía nacional, en donde el fortalecimiento de las plantillas laborales, mediante capacitación así como la conformación de equipos multiculturales y generacionales será una pieza vital para hacer frente a los coyunturas previstas para el futuro inmediato.

Como lo menciona Alejandro Alcocer, director de mercadotecnia de Ricoh Mexicana, el panorama “es sumamente retador. La estructura económica del país tendrá que fortalecer, saber valorar y reforzar su capital cultural para impulsar su fuerza laboral”, debido a que no se generarán tantos empleos como se esperaba por lo que “es el momento de fortalecer el campo laboral que ya está trabajando”, en donde la industria de la mercadotecnia no queda exenta al ser una de las áreas que frente a bajas inversiones y menos flujo de capital mayores corre el riesgo de sufrir recortes.

En la búsqueda de fortalecer sus estructuras y equipos de trabajo en conjunción con la ola digital que hoy es un pilar vital para optimizar el crecimiento de cualquier negocio, la contratación de talento cada vez más joven es una constante al interior de las empresas, tendencia que traer consigo la creación de plantillas laborales mutigeneracionales que demandan competencias distintas, aperturas de nuevos puestos y sistemas de compensación que van más allá de los paquetes tradicionales.

A decir de Elizabeth Paullada, gerente ejecutiva de Page Personnel en PageGroup, en la industria de la mercadotecnia se están creando nuevas posiciones desde dos posturas: “una es las propias empresas que están creando nuevas posiciones en función al tema digital y es ahí donde están avanzando con sus estructuras. La otra parte es con todas las empresas que dan servicio a otras compañías cien por ciento enfocadas a mercadotecnia (agencias de publicidad, investigación y medios, por ejemplo) en donde las posiciones exigidas son mucho más específicas en torno a la data, digital y social media”.

[/_g1_3of5]

[_g1_1of5]

[g1_progress_icon icon_subset=”fontawesome-web-application-icons” icon=”star” start=”0″ stop=”3.5″ max=”10″ size=”m” direction=”right” track_color=”#e5e5e5″ bar_color=”#dd3333″]

35.88% de los ejecutivos de marketing aseguran que tener una empresa propia es el modelo que ofrece mayor calidad de vida.

[/g1_progress_icon]

[g1_space value=”50″ mobile_value=”10″]

[/g1_space]

[g1_progress_icon icon_subset=”fontawesome-web-application-icons” icon=”star-o” start=”0″ stop=”3″ max=”10″ size=”m” direction=”right” track_color=”#e5e5e5″ bar_color=”#dd3333″]

30.48% de los ejecutivos de marketing aseguran que tener una empresa propia y un empleo fijo es el modelo que ofrece mayor calidad de vida.

[/g1_progress_icon]

[g1_space value=”50″ mobile_value=”10″]

[/g1_space]

[g1_progress_icon icon_subset=”fontawesome-web-application-icons” icon=”star-o” start=”0″ stop=”1.6″ max=”10″ size=”m” direction=”right” track_color=”#e5e5e5″ bar_color=”#dd3333″]

16.34% de los ejecutivos de marketing aseguran que trabajar en una empresa grande es el modelo que ofrece mayor calidad de vida.

[/g1_progress_icon]

[/_g1_1of5]

[/_g1_row]

[_g1_row]

[_g1_1of1]

tabla_sueldos_salarios-01

 

[/_g1_1of1]

[/_g1_row]

[_g1_row]

[_g1_1of5]

[/_g1_1of5]

[_g1_3of5]

Plantillas multigeneracionales: ¿ventaja o desafío?

Si bien las competencias que demandan las nuevas posiciones se encuentran casi de manera natural en el perfil de los trabajadores de las generaciones más jóvenes (millennials y generación Z), es cierto que ante la competencia del mercado no se pueden volcar todos los esfuerzos a la explotación de las tecnologías más innovadoras, sin mirar la experiencia y conocimiento del mercado que trabajadores que pertenecen a grupos generacionales más maduros —como los baby bommers o generación X—.

En este sentido, tenemos que el desarrollo de plantillas mutigeneracionales juegan en dos terrenos, en donde es una oportunidad para mejorar la oferta para el cliente o consumidor final mediante una visión más amplia del mercado (en función de estilos de vida compartidos), pero también figura como un reto en la tarea de desarrollar un ambiente laboral equilibrado que satisfaga las expectativas del talento -sin importar a que generación pertenecen- para ser capaz de retener a los mejores elementos que doten de competitividad a cada empresa.

En el caso específico de mercadotecnia y publicidad, desde la visión de Alcocer, “esta interrelación de diferente culturas y generaciones fortalece la manera en como se va hacia el mercado. Hoy el cliente ya no es el mismo, ya no tiene los mismos hábitos, entonces cuando pretendes hablar de manera tradicional tiendes a estar equivocado en la estrategia; cuando te rodeas de gente que piensa distinto y que sus hábitos son los mismos que puede tener el consumidor final entonces tu estrategia se vuelve más fuerte. Es una fortaleza que no tendrías que adquirir, sino es una obligación poder tener este intercambio generacional”.

Más allá del sueldo

Al respecto es importante mencionar que la integración y cada vez mayor participación de las generaciones más jóvenes en el mundo laboral así como características puntuales de estilos de vida entre generaciones, trae como tendencia un cambio en los elementos que definen el bienestar laboral, que van más allá de sólo un sueldo atractivo o prestaciones superiores a la ley.

En la tarea de la búsqueda de nuevas oportunidades laborales, para el talento “el cuestionamiento ya no es sólo quiero un aumento del 30 por ciento, sino ahora temas como la relación con el jefe directo, oportunidades de crecimiento o tiempo para obtener una promoción ganan peso, con lo que las inquietudes para tomar la decisión de ingresar o no a una compañía van más allá de un paquete de compensación”, detalló Paullada.

El fenómeno antes descrito habla de un cambio en los drivers de compromiso y atracción de la plantilla laboral, mismos que varían en función de la brecha generacional con base en los objetivos, misiones y preocupaciones personales, laborales y profesionales que por generación pueden compartir los empleados.

Para Gerónimo Ávila, director general de Element, “las generaciones de baby boomers exigen y prefieren mucho mayor estabilidad y seguridad, donde el cambio les cuesta mucho más trabajo y por lo tanto adaptarse a un nuevo entorno es más complicado. En cambio en generaciones más jóvenes como los millennials , la seguridad es menos importante, ya que saben que durante su vida laboral deberán de probar muchas alternativas y ser factor de cambio constante, veo en ellos una necesidad mayor de vivir y trascender en el presente y con mucho menos planes personales del futuro. Por lo que un ambiente donde puedan retar el estatus quo y cambiar las cosas les genera mucha más satisfacción inclusive en algunos casos que la retribución económica”.

En este mismo orden de ideas, Marta Hernández, consultor en capital humano para Aon México, indica que “para todas las generaciones es importante el reconocimiento, no visto desde la palmada en el hombro o el cuadro colocado, sino también que los empleados entiendan como están compensados y por ende y se sientan bien reconocidos en este aspecto”.

Las características antes descritas, hablan de lo complejo que es para los empleadores de la industria captar y retener al talento de diversas generaciones, que en conjunto generen modelos de trabajo en sinergía para impulsar el negocio en un mercado cada vez más competitivo.

[/_g1_3of5]

[/_g1_row]

[/g1_1of1]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of5]

[g1_quote author_description_format=”%link%” align=”none” size=”s” style=”solid” template=”01″ author_name=”Marta Hernández” author_image=”http://www.merca20.com/wp-content/uploads/2016/01/Foto-Martha-Hernandez-Aon-01.jpg” author_description=”Consultor en capital humano para Aon México”]

Para todas las generaciones es importante el reconocimiento, no visto desde la palmada en el hombro o el cuadro colocado, sino también que los empleados entiendan como están compensados y por ende y se sientan bien reconocidos en este aspecto

[/g1_quote]

[g1_space value=”150″]

[/g1_space]

[g1_numbers start=”0″ stop=”80″ suffix=”%” size=”l” align=”center” animation=”count” text_color=”#dd3333″]

de las empresas invierten, de una u otra manera en capacitación

[/g1_numbers]

[/g1_1of5]

[g1_3of5]

Es cuestión de capacitación

En este juego, la capacitación del personal toma una nueva definición gracias a que, por un lado, es la pieza necesaria para explotar y adaptar la experiencia de las generaciones más maduras a la era digital y, así, facilitar la adaptación de estos empleados al nuevo entorno; mientras que por otro, cumple con una de las principales exigencias que las nueva generaciones hacen a sus empresas: herramientas para el desarrollo constante.

Así, como lo indica Luis González Aspuro, director general de Asgar, destaca que “aproximadamente el 80 por ciento de las empresas invierten, de una u otra manera en capacitación; desde una capacitación en Excel hasta una maestría. Sin embargo, no más del 30 por ciento de las empresas tienen un programa de formación diseñado de acuerdo al perfil de sus colaboradores y el tamaño de la empresa o mercado”.

graficas_ss02-01

Dicha área de oportunidad deberá ser atendida a la brevedad ya que hoy no hablamos de una capacitación que gire en torno al conocimiento de una herramienta tecnológica; se trata de una capacitación cultural en donde las generaciones más maduras serán mentores de las nuevas generaciones en temas de expertise de negocio, al mismo tiempo que los nuevos empleados compartirán sus habilidades con la fuerza de trabajo de mayor experiencia para generar sinergía.

A decir de Gerónimo Ávila, el gran desafío al que se enfrentan los empleadores es “las generaciones de baby boomers cuentan con un nivel de madurez y experiencia mayor que permite evaluar y minimizar riesgos y las generaciones jóvenes quieren lograr un cambio y esto normalmente implica un riesgo mayor que a ellos no les causa tanto conflicto tomar, por lo que un reto importante es encontrar un punto medio donde las generaciones adultas confíen y apuesten a las nuevas ideas de los jóvenes y a su vez los jóvenes aprendan a moldear el futuro bajo un esquema que minimice el riesgo”, objetivo que sólo podrá ser alcanzado a través de programas que motiven la confianza y comunicación entre el personal para generar un compromiso guiado por un mismo fin —el crecimiento del negocio— a mediano y largo plazo.

No hay generaciones absolutas

De esta manera, el gran desafío a superar está en hacer crecer el potencial de la plantilla laboral mediante programas de capacitación que velen por aprovechar las nuevas tecnologías en función de la tendencia multigeneracional que hoy caracteriza a los equipos de trabajo, misma que enriquece de manera cultural las estructuras laborales y habla de la propia configuración del mercado, el cual hoy tiene una fuerte influencia del ámbito digital que democratiza estilos de vida más allá de factores como la edad, el género o ubicación demográfica.

Es decir, “las características de cada generación no son absolutas; puede ser que alguien a pesar de ser de una generación anterior tenga algunas características de los millenialls, y viceversa”, de acuerdo con Héctor Martínez, con lo que el punto clave está en “aprovechar esas características diferentes de cada generación para sacar lo mejor de cada una y entonces realmente lograr una sinergia generacional”.

Las características de cada generación no son absolutas; puede ser que alguien a pesar de ser de una generación anterior tenga algunas características de los millenialls, y viceversa.

Así, la clave está identificar al talento con base en estilos laborales compartidos que se adapten a la visión, misión y objetivos de la empresa, en donde si bien las brechas generacionales figuran como un indicador, no pueden ser vistos como un parámetro absoluto para captar, retener y hacer crecer a los profesionales que hoy demandan las compañías.

Cambio en satisfacción laboral

Las nuevas demandas del mercado así como la necesidad de las empresas por formar equipos multidisciplinarios de trabajo capaces de impulsar el negocio de las agencias y anunciantes desde diversas aristas gracias al correcto aprovechamiento de todas las herramientas, disciplinas y recursos hoy disponibles, traen como resultado plantillas laborales en donde convergen -aunque en distintas proporciones- empleados de diferentes generaciones.

Como lo menciona Elizabeth Paullada, gerente ejecutiva de page personnel en PageGroup, “tenemos identificado que el 20 por ciento de los empleados en una organización tradicional es de la generación baby bommer, 40 por ciento pertenece a la generación X, 30 por ciento son millennials y el 10 por ciento se identifica como generación Z”.

La propia naturaleza de estas nuevas estructuras laborales, cuyo funcionamiento y composición tiene una fuerte influencia de la rápida -y necesaria- adopción de nuevas tecnologías mucho más sofisticadas en los procesos internos, traen como consecuencia una evolución en los motivadores y elementos que definen aquello que se entiende por bienestar laboral, mismos que hoy no sólo tienen que ver con aumentos de sueldo periódicos o la entrega de prestaciones superiores a la ley.

[/g1_3of5]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of5]

[/g1_1of5]

[g1_3of5]

Un tema de filosofía

Hablamos de factores que tienen una relación estrecha con la empatía que la filosofía de la empresa genere, el reconocimiento del trabajo -más allá del salario- y la flexibilidad de las empresas para entender así como atender las necesidades particulares de cada nicho de empleados.

A decir de María Ballesteros del Castillo, manager de ventas y mercadotecnia en Hays México, mientras las generaciones conformadas por empleados maduros premiará la estabilidad de un empleo, el talento más joven se mantiene en una constante búsqueda de opciones hasta encontrar la oferta laboral que mejor se adapte a su estilo, valores y filosofía de vida.

“Mientras que la generación X le da mucho valor a permanecer a mucho tiempo en un trabajo la generación Y lo ve de manera muy diferente; estos últimos consideran que van a tener hasta siete trabajos en empresas diferente a lo largo de su vida. Ellos buscan sentirse valorados y pertenecer a la empresa. Se fijan más en lo que la empresa está haciendo diferente para aportar a la sociedad”, refirió Ballesteros.

Por ejemplo, al hablar de la importancia que la sustentabilidad de las empresas tiene en la satisfacción laboral de los empleados, tenemos que el 31 por ciento de los varones que se trabaja en puestos directivos o de gerencia y pertenece a la generación de los baby bommers considera dicho aspecto es de suma importancia, número que se eleva al 41 por ciento y 50 por ciento cuando se toman como referencia a los empleados hombres de las generaciones Z y millennials en el mismo sector de trabajo, según los hallazgos del Estudio Anual de Sueldos y Salarios 2016 elaborado por Merca2.0.

[/g1_3of5]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of2]

sueldos_salarios_1140-11

[/g1_1of2]

[g1_1of2]

sueldos_salarios_sustentable_m

[/g1_1of2]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of5]

[/g1_1of5]

[g1_3of4]

Libertad como reconocimiento

En línea con lo anterior, el reconocimiento de logros en el terreno laboral se ubica como un factor común de satisfacción laboral entre los empleados de todas las generaciones.

De acuerdo con el Departamento de Investigación de Merca2.0, sólo el 10 por ciento de los empleados de la industria del marketing en el país -sin importar la generación a la que pertenecen- considera como innecesario que la empresa en donde labora reconozca su trabajo y logros.

En este sentido, Marta Hernández, consultor en capital humano en Aon México, destaca que para la fuerza laboral de una empresa ser reconocido es importante, pero hoy no basta con simples palabras de aliento, “sino también que los empleados entiendan como están compensados y por ende y se sientan bien reconocidos en este aspecto”.

De esta manera, un halago verbal (11.7 por ciento) o un diploma o placa conmemorativa (6.4 por ciento), quedan por debajo en las valoraciones de los empleados sobre cuál es la mejor forma en la que una empresa debe reconocer sus logros si se comparan con otorgar libertad en sus propuestas y ejecuciones (63.3 por ciento) como forma de reconocimiento a su desempeño.

[/g1_3of4]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of1]

[g1_quote author_name=”Héctor Fernández” author_image=”http://www.merca20.com/wp-content/uploads/2016/01/Hector_Fernandez.jpg” author_description=”CEO de Y&R México” author_description_format=”%link%” align=”none” size=”l” style=”simple” template=”03″]

El crecimiento profesional es lo primero que debe atraer al talento.

[/g1_quote]

[/g1_1of1]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of2]

sueldos_salarios_1140-12_720

[/g1_1of2]

[g1_1of2]

sueldos_salarios_1140-09_720

[/g1_1of2]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of5]

[/g1_1of5]

[g1_3of5]

Estructuras internas atomizadas

Esto tiene que ver mucho con el crecimiento o profesional que cada empleador ofrezca a sus empleados como a futuros candidatos, que a decir de Héctor Fernández, CEO de Y&R México, “es lo primero que debe atraer al talento”, aspecto que debe fortalecerse con “un plan de retención (que le ofrezca a los colaboradores) oportunidades de crecer, educación y de ver su trabajo brillar”.

La consecuencia será una transformación de las estructuras internas en los equipos y áreas de marketing, misma que se caracterizará por la atomización de las responsabilidades en subequipos que, por un lado, sirvan como incentivos para promover el crecimiento de los elementos y, por otra parte, den dinamismo a su funcionamiento a través de la motivación del emprendurismo, sobre todo, en las generaciones más jóvenes.

En palabras Juan Carlos Gómez, director senior de mercadotecnia para Best Buy México, “a nivel estructura las áreas de marketing deben ser muy vivas. No pueden seguir operando con estructuras de hace tres años y tienen que estar abiertos a movimientos en cuanto a responsabilidades y alcances de los cargos”, es decir se deben de nutrir las posiciones con nuevas responsabilidades para que “los colaboradores logren redefinir su cargo a través de sus logros y funciones que van adquiriendo con la experiencia. Esto añade dinámica y voz en el área de marketing así como en la empresa”.

El nuevo rol de la capacitación

Lo anterior, da a las prestaciones relacionadas con la capacitación un rol comparable a un aumento de sueldo entre los empleados sobre todo de las nuevas generaciones, quienes aunque buscan que su trabajo tenga una buena remuneración valoran la adquisición de nuevos conocimientos como una retribución vital a su trabajo. Por su parte, las generaciones de empleados más maduran encuentran en estas herramientas un apoyo fundamental que sus empleadores les ofrecen para mantenerse en sus puestos de trabajo con una mayor sinergía entre su expertise del negocio y el uso de tecnologías avanzadas que les permitirá desarrollarse profesionalmente y aspirar a crecimiento en el entorno laboral.

Como menciona Luis Fernando Aspuru, “una organización que no invierte en la formación de su equipo es una empresa que no crece. El mundo digital ha llevado a las empresas a tomar decisiones con respecto a la formación o capacitación del equipo desde el punto de vista digital”.

Captar y retener al mejor talento hoy es un tema que va más allá de paquetes de compensación basados en salarios altos, prestaciones superiores a la ley o promesas de promociones al corto plazo; en la actualidad, esta es una tarea que demanda de cambios internos y estructurales mucho más profundos que agilicen la dinámica de los equipos, promuevan la libertad creativa, motiven la adquisición de nuevos conocimientos y establezcan con claridad la filosofía corporativa que respalda a cada empresa.

[/g1_3of5]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of1]

[g1_quote author_name=”Luis Fernando Aspuru” author_image=”http://www.merca20.com/wp-content/uploads/2016/01/Luis-Gonzalez-Aspuro_asgar-01.jpg” author_description=”Director general de Asgar” author_description_format=”%link%” align=”none” size=”l” style=”simple” template=”03″]

Una organización que no invierte en la formación de su equipo es una empresa que no crece.

[/g1_quote]

[/g1_1of1]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of5]

[g1_space value=”400″ mobile_value=”10″]

[/g1_space]

[g1_quote author_name=”Alejandro Cardoso” author_image=”http://www.merca20.com/wp-content/uploads/2016/01/Alejandro-Cardoso.jpg” author_description=”CEO de Publicis Latinoamérica” author_description_format=”%link%” align=”none” size=”s” style=”solid” template=”01″]

Hablamos de empleados que no sean creativos sólo de escritorio con grandes ideas, sino que sean de grandes ideas pero que entiendan y vivan el campo así como el espectro digital y puedan presentar a los clientes soluciones multidisciplinarias e integrales

[/g1_quote]

[g1_space value=”400″ mobile_value=”10″]

[/g1_space]

[g1_quote author_name=”Fernando Calderón” author_image=”http://www.merca20.com/wp-content/uploads/2014/06/Calderon.png” author_description=”Director de mercadotecnia y relaciones públicas de OCCMundial” author_description_format=”%link%” align=”none” size=”s” style=”solid” template=”01″]

Eso ha hecho que los altos ejecutivos de marketing tengan una mezcla de los tres pilares importantes: marketing offline, marketing online, y la función específica de big data y su correspondiente análisis.

[/g1_quote]

[/g1_1of5]

[g1_3of5]

Demandas de capital humano

Al ritmo que las exigencias del mercado, la tecnología y las tendencias publicitarias avanzan, las competencias del personal en la industria de la mercadotecnia también lo hacen, con lo que hoy no basta con tener las competencias que hace tan sólo cinco años caracterizaban a un profesional de la industria.

En la actualidad el mercado demanda de equipos multidisciplinarios que exploten las cualidades de cada generación con el objetivo de entender y atender mejor las necesidades del consumidor.

Como lo indica Guido Lara, presidente de Lexia, “estamos viviendo una sacudida de viejos paradigmas donde las caducas formas de investigar, analizar, crear, pautar. Invertir, crear contenido, informar y vincular dan paso a nuevos ecosistemas de comunicación y mercadotecnia más complejos, horizontales, participativos, digitalizados y especialmente productivos en materia de co-creación”.

Lo anterior hace sentido, si se considera que el 60.4 por ciento de los empleadores en la industria aseguran que la capacidad de un candidato para desarrollarse en distintas áreas -relacionadas a su función principal- es la principal cualidad que toman en cuenta al momento de contratar a un nuevo empleado, de acuerdo con el estudio presentado.

Mucha demanda, poca oferta

Si bien existe conciencia sobre esta necesidad, la realidad es que existen vacíos al respecto que de manera directa influyen en la presión y oferta salarial.

A decir de María Ballesteros, el mercado está buscando“profesionales mucho más cualificados, profesionales que hoy en día el mercado mexicano no tiene. Hay mucha más demanda de este talento que oferta, con lo cual la presión salarial es altísima”.

Dicha exigencia demanda de programas educativos mucho más extensos en cuanto a los temas que abordan así como iniciativas de educación continua, que formen profesionales con los competencias que hoy van más allá de la visión creativa.

Al respecto Cardoso afirma que “hoy es esencial que las personas que están en las agencias creativas entiendan los movimientos y las métricas del mundo digital y el punto de venta. (Hablamos de empleados) que no sean creativos sólo de escritorio con grandes ideas, sino que sean de grandes ideas pero que entiendan y vivan el campo así como el espectro digital y puedan presentar a los clientes soluciones multidisciplinarias e integrales”.

No obstante, son pocos los profesionales de la mercadotecnia que se preparan -más allá de la licenciatura- para dar cabal respuesta a lo que hoy demanda el ámbito laboral.

Basta con recordar que, de acuerdo con datos del Departamento de Investigación de Merca2.0, sólo el 15.9 por ciento de los egresados de mercadotecnia estudia una maestría, el 5.1 por ciento un posgrado y únicamente el 1.1 por ciento cuenta con estudios de doctorado.

No es una cuestión generacional

El fenómeno antes descrito no hace distinción entre generaciones, aún cuando es producto de la integración de tecnologías más avanzadas en los procesos que lleva a cabo el sector, lo que implica que tanto las nuevas generaciones como aquellas más maduras están obligadas a reforzar sus conocimientos -los cuales si pueden tener variaciones en función de la generación a la que pertenecen- en las disciplinas requeridas para convertirse en profesionales calificados y cualificados para sumir los puestos que supone la creación de áreas innovadoras al interior de las agencias y empresas.

Fernando Calderón, director de mercadotecnia y relaciones públicas de OCCMundial, apunta que “el nuevo papel del profesional de la Mercadotecnia ha evolucionado a lo digital, porque su función ha crecido, por un lado, continuar con el perfil de marketing tradicional, para manejar la creatividad, arte y copy; y, por otro lado, el perfil digital, con conocimiento de datos, analytics y software. Eso ha hecho que los altos ejecutivos de marketing tengan una mezcla de los tres pilares importantes: marketing offline, marketing online, y la función específica de big data y su correspondiente análisis”.

Agencias, empleados o academia: ¿quién se compromete?

Ante el panorama anterior, uno de los temas que cobra nuevos sentidos es el compromiso tanto visto desde el empleador con su empleado, la plantilla laboral con la empresa y las instituciones académicas con el propio mercado.

Nos referimos a un valor que tiene que ser refrendado desde los tres frentes para promover la sustentabilidad del talento en un presente en donde las plantillas y consumidores multigeneracionales prometen grandes desafíos.

“Es un conjunto de acciones de una fuerza tripartita; de gobierno, de instituciones educativa y las empresas que deben trabajar en conjunto para modificar el mercado laboral y las competencias para generar, tener y retener al mejor talento”, detalló Ballesteros.

La diversificación de los equipos laborales representa, entendido desde el punto de vista multidisciplinario y multigeneracional, grandes oportunidades para la industria en la tarea de comprender mejor a un mercado conformado por diversas generaciones de consumidores.

problemas_frecuentes_empledos-01

Lo anterior demanda a las empresas una visión más amplia de sus estructuras laborales, en donde el sueldo por si mismo no puede ser el único factor para generar, captar y retener al mejor talento.

Es preciso entender que los motivadores de los empleados cada vez están más alineados a valores intangibles de las empresas y a la oportunidades de crecimiento más allá de una promoción, con lo que sólo aquellas organizaciones que logren generar ambientes de trabajo que cumplan con estas condiciones serán capaces de aumentar el compromiso -en todos los sentidos- de sus plantillas laborales, situación que devendrá en la creación de ventajas competitivas importantes.

[/g1_3of5]

[g1_1of5]

[g1_progress_circle value=”60.4″ icon_subset=”fontawesome-web-application-icons” icon=”check” size=”l” style=”simple” icon_color=”#dddddd” text_color=”#dd3333″ caption_color=”#000000″ bar_color=”#dd3333″]

60.4% De las empresas buscan una persona capaz de desarrollarse en diferentes áreas

[/g1_progress_circle]

[g1_space value=”400″ mobile_value=”10″]

[/g1_space]

[g1_progress_circle value=”50.9″ icon_subset=”fontawesome-web-application-icons” icon=”trophy” size=”l” style=”simple” icon_color=”#e8e8e8″ text_color=”#dd3333″ caption_color=”#000000″ bar_color=”#dd3333″]

50.9% De las empresas realiza evaluaciones para conocer qué tan capacitado está el trabajador para su puesto.

[/g1_progress_circle]

[/g1_1of5]

[/g1_row]

[g1_row]

[g1_1of1]

[g1_message type=”info”]

Metodología de investigación

El Estudio Anual de Sueldos y Salarios en Marketing 2016, que realiza el departamento de investigación de la revista Merca2.0. tiene como objetivo recabar información acerca de la estructura interna de la industria de mercadotecnia.

La población objetivo fueron todos los empleados que laboran en la industria de marketing en todos lo niveles jerárquicos de la organización. Este año contamos con la participación de 6,800 empleados de las diferentes áreas que comprenden a la industria.

El estudio fue desarrollado en 3 etapas, la primera consistió en la realización de un cuestionario estructurado con una duración máxima de 15 minutos, el cuál fue difundo en las redes sociales de la revista Merca2.0 y enviado a todos los niveles de empleados de la industria de mercadotecnia. Dentro de está etapa se obtuvo información acerca de la estructura interna de la industria y de la percepción que los empleados tienen de su trabajo.

En la segunda etapa se realizó la recopilación y generación de reportes con los datos obtenidos en lo cuestionarios electrónicos. Y por último la tercera etapa consistió en el análisis e interpretación de los resultados generados a través del software estadístico.

[/g1_message]

[/g1_1of1]

[/g1_row]

SUSCRÍBETE AL CONTENIDO PREMIUM POR TAN SÓLO $299