La analítica hace competitiva a cualquier organización: Davenport

Por Manuel Mandujano

Es Thomas H. Davenport para la consultora Accenture, uno de los intelectuales de negocios o gurús del management que tiene fuerte presencia actualmente.

La revista estadunidense Optimize lo designó analista líder en estrategia de negocios, inmediatamente después de Peter Drucker y Tom Friedman (autor de The World Is Flat) por su fama mundial ganada al haber ayudado a cientos de empresas a revitalizar sus prácticas administrativas. Por eso, la AEI Speakers Bureaw lo tiene incluido en su catálogo de conferenciantes.

“Soy Thom”, me dijo cuando José Luis Sánchez, director general de SAS Institute Latinoamérica Norte, nos presentó en ocasión de su visita a México para disertar sobre el tema Leading with Business Analytics: Essential Steps to Success. Con esas dos palabras demostró su bonhomía y sencillez que contribuyeron a realizar una entrevista cordial y fluida. De paso, dígase que SAS es proveedor de software y servicios para la analítica e inteligencia de negocios.

Pues, bien; Davenport es considerado el padre de la analítica de negocios, herramienta que ha fundamentado para la toma de decisiones. Actualmente es profesor distinguido de la Universidad Babson en materia de tecnología de información y administración o management. La analítica es el análisis de los datos integrados y de los hechos que acumula una organización en el día a día de su operación.

Competing On Analytics La base de la entrevista que le hicimos fue sus libros Analytics at Work: Smart Decisions y Competing on Analytics: The New Science of Winning. En el primero, el más reciente, presenta recomendaciones prácticas para que las empresas se transformen en organizaciones analíticas y puedan sustentar sus decisiones en hechos para obtener el mayor beneficio en su negocio.

Esa es su propuesta; organizaciones analíticas que tomen decisiones basadas en hechos para alcanzar sus objetivos empresariales. “Cuarenta por ciento de las decisiones importantes se basan no en hechos, sino en el intestino del director o del administrador”, afirmó.

En el segundo libro, fundamenta su pensamiento que fue reconocido como Las ideas de administración del milenio (y más allá) (The management ideas of the millennium (so far)) por los editores de Harvard Business Review (HBR). Un artículo que antecedió al libro es uno de los Diez más leídos en la historia de HBR.

Estos son sus conceptos

¿Es lo mismo información, datos, estadísticas, conocimiento o sabiduría del negocio?

Para el caso de analítica, es lo mismo; cambia el nombre pero todos se refieren a los mismo; esto es, a las medidas de los hechos que existen en el negocio y que el análisis ayuda a convertirlas en conocimiento y a entender qué es lo mejor que debería pasar y cuáles los escenarios posibles; sencillamente, la analítica permite generar conocimiento a partir de los datos.

Los datos existen en las empresas, pero pareciera que las personas que los manejan no le hacen casos y proceden según su inspiración; ¿es así?

Hay personas que confían primero en su experiencia y existen también otras, que confían primero en los datos. Algunos directores le dan importancia a la intuición y la experiencia, pero no le deberían de dar un rol tan importante, ni debería ser el primer recurso para apoya su toma de decisiones. Muchas veces el pasado no es un buen guía para tomar decisiones que impactarán al futuro. La intuición es la guía menos efectiva para apoyar los procesos de toma de decisiones.

¿Qué debería hacer una empresa mexicana para convertirse en una organización analítica?

Todas las empresas pueden hacerlo; es ya un fenómeno mundial. Hay algunas industrias que lo han adoptado antes que otras. La utilizan instituciones financieras, el sector público para planear cómo obtener mayores ingresos y para optimar el gasto (como en el sector salud). Lo usan para generar ventajas competitivas. El retail es uno de los sectores más avanzados en Estados Unidos y en Europa Occidental.

En México, tenemos por ejemplo un cliente de telefonía móvil que emplea la analítica para disminuir el abandono de suscriptores; lo mismo que bancos que la usan para la administración del riesgo o el retail que lo hace para conocimiento del cliente.

¿Un director o gerente debe tener un perfil con rasgos de matemáticas?

Sí, de acuerdo. En las empresas que manejan muchas estadísticas, los directivos deben tener ese perfil. Incluso, una de las razones de la crisis financiera de 2008 fue que no había suficientes directores con ese conocimiento.

¿Es posible hablar de una co-dirección o una dirección compartida con un director de analítica?

Hay discusiones en ese sentido e, incluso, sé de empresas que ya tienen un director de analítica. En todo caso, es mejor tener un modelo de dirección compartido y que la responsabilidad se tenga entre los diferentes directores: el general, el de finanzas, el de operaciones, el de marketing… ya que la analítica toca diferentes áreas del negocio.

Puede haber una persona que entienda más de ella, pero debe de trabajar en conjunto con áreas concretas para resolver problemas específicos; si se trata de un asunto de marketing, debe trabajar con el director de marketing, y también se debe involucrar al de tecnología. Es mejor el modelo compartido de dirección.

¿Cómo se da el paso de ser una empresa analítica a ser una empresa competitiva?

Es bueno hacer la distinción entre ser una empresa analítica y ser una empresa que toma decisiones sobre la analítica. La clave va a estar en las decisiones y en que la analítica se convierta en la base, en el core del negocio.

Entre los ejemplos, obviamente, Google es una organización internamente analítica, que compite con base en sus capacidades analíticas.

Cuando la analítica se utiliza para tomar decisiones adecuadas, una empresa se convierte en competitiva.

¿En qué se debe enfocar una empresa; en el qué (el producto o el servicio) o en el cómo (los procesos)?

Generalmente, hay muchos recursos, pensamiento y energía para innovar el producto, no así para innovar los procesos. Sí se debe dedicar los mismos recursos, pensamiento y energía a innovar los procesos. Del resultado, pongo por ejemplo el producto interno bruto de Estados Unidos, cuyo 70 por ciento proviene de empresas de servicios, que son las ligadas a los procesos.

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