• Luca de Meo asumirá oficialmente el cargo el 15 de septiembre y presentará un plan estratégico en la primavera de 2026.

• En Renault, De Meo logró duplicar el valor de la empresa y lideró la “Renaulution”, enfocada en innovación y eficiencia financiera.

• La industria del lujo enfrenta retos como costos operativos en aumento, competencia global, exigencias de sostenibilidad y digitalización del consumo. 

El grupo francés Kering enfrenta uno de los momentos más críticos de su historia reciente. Tras años de crecimiento sostenido que llevaron a sus acciones a un récord en agosto de 2021, hoy la compañía lucha con una caída cercana al 80% en su valor bursátil y la necesidad urgente de replantear su estrategia de marcas y finanzas. En este contexto, la llegada de Luca de Meo, quien por cierto es ex director ejecutivo de Renault, genera expectativas sobre una transformación que vaya más allá de cambios superficiales: se espera una reorganización profunda, con decisiones rápidas y contundentes para reducir deuda y optimizar costos operativos.

De Meo, reconocido por haber duplicado el valor de Renault durante su gestión y por liderar la “Renaulution”, un plan estratégico que combinó innovación tecnológica con eficiencia financiera, asume ahora el control de un conglomerado cuya joya principal, Gucci, representa casi dos tercios de las ganancias.

El ejecutivo italiano hereda no solo marcas en busca de revitalización, sino también un esquema corporativo que ha mostrado rigidez frente a los cambios del mercado de lujo global.

El desafío es enorme: Gucci, la marca que impulsa gran parte del grupo, ha pasado por varias reestructuraciones internas durante los últimos años. La firma ha nombrado nuevos diseñadores y directores ejecutivos en un intento por recuperar dinamismo creativo y rentabilidad, pero los resultados no han sido suficientes. Yves Saint Laurent, la segunda etiqueta más significativa de Kering, también ha experimentado cambios en la cúpula directiva, evidenciando la urgencia de redefinir tanto el enfoque creativo como la gestión empresarial del conglomerado. De Meo no solo debe enfrentar la presión de los inversionistas, sino también equilibrar la creatividad de las casas de lujo con la necesidad de disciplina financiera, una tarea que requiere visión estratégica y un manejo fino de la cultura corporativa.

La llegada de De Meo se produce en un momento de cambios generacionales en la dirección de Kering. François-Henri Pinault, quien durante dos décadas lideró la compañía, deja el cargo de director general mientras el fundador, François Pinault, mantiene la presidencia. Esta transición abre espacio para decisiones más ágiles y una revisión integral de los procesos internos. De Meo ha prometido actuar de manera inmediata, incluso antes de presentar su plan estratégico formal a inversionistas en la primavera de 2026. Esto sugiere que las medidas de ajuste y optimización podrían implementarse de forma acelerada, desde la racionalización de marcas hasta la revisión de líneas de productos y estructuras de costos.

Uno de los puntos críticos para De Meo será el manejo de la deuda y los gastos operativos. Kering, como otros conglomerados de lujo, ha experimentado un aumento en costos de producción, marketing y expansión global. La volatilidad del mercado, sumada a la competencia feroz de otros gigantes del lujo y la irrupción de nuevas tendencias digitales y sostenibles, obliga al grupo a replantear su estrategia financiera. Reducir costos sin sacrificar la esencia de las marcas de lujo será un equilibrio delicado, que requiere decisiones basadas en datos, eficiencia operativa y una comprensión profunda del consumidor contemporáneo.

Más allá de la contabilidad, De Meo tendrá que posicionar a Kering frente a un mercado que cambia rápidamente. El lujo ya no se mide únicamente por tradición o exclusividad; la sostenibilidad, la innovación digital y la experiencia del cliente son ahora factores decisivos. La reorganización de Gucci y otras marcas podría incluir la integración de tecnologías emergentes, estrategias de personalización y una comunicación más alineada con los valores y expectativas de los clientes jóvenes. Esto implica que el nuevo liderazgo no solo se centrará en la eficiencia económica, sino también en la relevancia de marca y la innovación de producto.

La llegada de De Meo también invita a reflexionar sobre cómo los ejecutivos provenientes de otros sectores pueden impactar empresas de lujo. Su experiencia en la industria automotriz, un sector con ciclos de producto y escalas operativas muy distintas, podría traer un enfoque fresco basado en métricas de rendimiento, innovación tecnológica y restructuración ágil. Sin embargo, el lujo tiene sus particularidades: creatividad, exclusividad y storytelling son tan importantes como la gestión financiera. La pregunta que se plantea es si esta experiencia puede traducirse en resultados sostenibles en un mercado donde la percepción de marca lo es todo.

Por otra parte, la transformación de Kering no es solo un desafío interno, sino también una señal para los inversionistas y competidores. La presión por mejorar la rentabilidad y reducir deuda refleja la tendencia de los conglomerados de lujo a optimizar sus estructuras frente a mercados más volátiles y consumidores más exigentes. La experiencia de De Meo podría marcar un precedente sobre cómo los líderes corporativos pueden combinar eficiencia financiera, innovación y control creativo para rescatar marcas icónicas.

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