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¡Misión y valores! Son brújula en las organizaciones de la sociedad civil

Cinco principios básicos en el modelo de gestión fundamentado en la misión.
  • Cinco características de un Consejo Directivo Institucional de alto nivel de madurez.
  • Transcendental Liderazgo Transformacional que marcará el norte magnético para no perder el rumbo en las organizaciones de la sociedad civil organizada (OSC).

Hace unos días nos preguntaron: ¿hacía adonde se dirigen las OSC? y respondimos con énfasis: A impulsar de manera puntual con excelencia acciones sociales y a proteger el espacio de libertad en el que se construye la democracia y donde participa la sociedad civil organizada.

En la colaboración del 20 de julio de 2022, subtitulada “Las OSC y el significado de sobrevivir desde la adversidad” concluíamos exponiendo que: “Las organizaciones sin fines de lucro (OSC) abordan acciones a partir de su misión, no lo hacen como las empresas con fines de lucro que empiezan por lo interno con la organización y los rendimientos económicos y financieros esperados”.

Esta colaboración y la ya mencionada parten del artículo de Peter Druker en el cual se hace referencia a la efectiva organización a la que están obligadas las OSC, incluso muy por encima de la desarrollada por las empresas con fines de lucro, es por esto que afirmamos que a las OSC no les alcanza ni les corresponde ser operadas, encaminadas o gobernadas como una empresa con fines de lucro; algunas de las grandes diferencias radican en:

  • El consejo directivo, los voluntarios y asociados en las OSC, adquieren una dimensión destacada debido a que requieren de un perfil diferente en cuanto a las competencias blandas (soft skills), y de manera fundamental en los valores (principios, virtudes o cualidades que caracterizan a una persona), los que son distintos a los concernientes a dirigentes y colaboradores en las empresas con fines de lucro.
  • La captación y administración de recursos económicos y financieros, así como la calidad del factor humano, constituyen un arte en el despliegue dentro de las OSC, siendo variables que aplican en un espacio muy diferente al de las empresas con carácter de lucro.

Estas consideraciones representan puntualmente el ánimo e intención de escribir este texto.

Cinco principios básicos en el modelo de gestión fundamentado en la misión

Para alcanzar óptimo manejo de los recursos (económicos, financieros y humanos) dentro de las OSC trataremos acerca de cinco principios básicos, que gravitan e inciden de forma importante en el modelo de gestión fundamentado en la misión de las OSC mismos que desarrollaremos a continuación.

  1. Exigible consejo directivo y ejecutivo en funcionamiento.

Es de suma importancia subrayar la jerarquía del órgano de gobierno (ODG) dentro de las OSC, el título llega a ser patronato, consejo directivo, consejo, mesa directiva, comité ejecutivo u otro, independientemente del título, el ODG tiene como responsabilidad máxima dar cumplimiento a la misión, visión y valores derivando de este marco las funciones estratégicas y marcando la pauta en la operación y la administración dentro de una asociación civil.

Partiendo de importantes reflexiones del Lic. Jorge Villalobos, expresidente ejecutivo del CEMEFI, acerca de la gobernanza en las OSC, los órganos de gobierno llegan a tener tres niveles de madurez los cuales se distinguen por:

  1. Nivel básico con falta sistémica de madurez y un manejo administrativo incipiente.
  2. Nivel medio en el cual ya se involucran principios básicos de gobernanza encaminados hacia un proceso de transformación.
  3. Nivel institucional con alto nivel de madurez.

Cinco características del Nivel Institucional

El tema de la gobernanza en las OSC se hace menos compleja cuando el nivel es institucional, y cuando los directivos reconocen que de forma exigible y natural se debe trabajar de manera colaborativa y a través de una estructura matricial.

Visualizar, organizar y trabajar de manera matricial facilita la tarea de consejeros, y voluntarios con el personal de tiempo completo, ya que los primeros alcanzan a participar de manera directa y muy dinámica en actividades cien por ciento operativas de las OSC, de tal forma que llegan a tener contacto, comunicación directa y hasta cierta injerencia con los colaboradores de tiempo completo.

La organización matricial facilita la operación y el trabajo, desempeño y resultados de la dirección ejecutiva de las OSC dado que prevalece el manejo por proyectos; este esquema de trabajo rara vez concurre en una empresa con fines de lucro.

2. Colaboración de voluntarios sin remuneración y estilo de liderazgo a profesar.

Los voluntarios que participan en cuantía importante en las OSC, en su mayoría son colaboradores de tiempo parcial (en algunos casos de tiempo completo), los cuales no perciben remuneración alguna y ante ellos el consejo directivo y la administración interna no tienen autoridad formal, únicamente de coordinación operativa, esto genera una compleja operación y administración de las OSC, de tal manera que representa una variable adicional que las aleja todavía más para ser operadas, encaminadas o gobernadas como una empresa con fines de lucro.

Apuntamos apoyados con el comentario anterior y de manera importante que el estilo de liderazgo que se requiere accionar con ello es el transformacional, fundamentado en la inteligencia emocional para poder cumplir con el propósito u objetivo buscado; se demanda gran conciencia de la importancia del estilo de liderazgo en cualquier organización, pero en las OSC es imprescindible definirlo e incorporarlo a su cultura, siendo una tarea capacitar e inducir en este estilo a voluntarios, asociados y de manera fundamental a los integrantes de los sistemas de gobernanza.

Es importante precisar que los voluntarios y voluntarias, cerca de dos millones en 2020, son personas que, por práctica personal, dedican parte de su tiempo a la acción altruista incluso a nivel profesional o científica, es aporte significativo y solidario sin recibir pago a cambio; es un fenómeno realmente sorprendente que nace de la altura de valores de cada persona.

3. Reclutamiento y Selección (RYS) con indicadores definidos.

El RYS en las OSC en sus segmentos: voluntarios, asociados, consejeros y colaboradores de tiempo completo alcanza un carácter cien por ciento atípico en relación a organizaciones de carácter lucrativo, esto referido a la importancia de determinar las competencias duras, blandas y de manera significativa los valores personales, visión del mundo y de lo conexo con la solidaridad, lo que hace una gran diferencia con los requeridos en las empresas con fines de lucro.

En las OSC al definir perfiles debemos considerar, entre otros aspectos, los niveles de colaboración requeridos conforme al grado de riesgo para el voluntario (a) los cuales nos indican el nivel de complejidad que adquiere la tarea del voluntariado: Como ejemplo lo podría ser una organización cuya tarea esté enfocada al trabajo de campo en la búsqueda de personas desaparecidas o mujeres violentadas, por el contrario, se encuentran otras con menor riesgo o sin él, por ejemplo serían las relacionadas a tareas de investigación, educación o actividades profesionales desde la oficina u hogar. Ver imagen de los grados de riesgo.

4. Estrategias específicas para alcanzar objetivos cruciales.

La mayoría de las compañías o, al menos, las más innovadoras están intentando integrar los principios y modelos de gestión del sector no lucrativo en las diferentes áreas de la empresa, esto afirmado por Peter Druker en el comentado artículo de nuestra colaboración anterior.

Reflexión

Como Druker apunta se podrían seguir enumerando otros espacios de comparación entre las OSC y las empresas con fines de lucro y la lista sería interminable. Es por todo esto que “el mantra” de que la mejor organización no lucrativa es aquella que se gestiona igual que una empresa, no tiene mucho fundamento, subrayando que la misión y valores son brújula imprescindible en las organizaciones de la sociedad civil las cuales no deben perder rumbo para acreditar y exigir su espacio entre lo público y lo privado.

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