Entre junio de 2016 y el mismo mes de este año, P&G redujo sus presupuestos destinados a publicidad en 125 millones de dólares, de acuerdo con cifras publicadas en su informe anual.

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El hecho responde a un plan que Marc S. Pritchard, Chief Brand Officer de Procter & Gamble, dejó en claro durante un discurso expresado en enero de este año, en cual el directivo lazó inquietantes señalamientos contra la publicidad digital poniendo en tela de juicio temas como la visibilidad efectiva y el fraude. De esta manera exigió cambios profundos en la forma en la que operan compañías como Facebook y Google, además de hacer referencia a las confusas prácticas de facturación de agencias publicitarias.

De acuerdo con su reporte financiero, es importante mencionar que las ventas de la empresa de consumo se mantuvieron estables en el trimestre e incluso registraron un incremento de 2 por ciento sobre una base orgánica, lo que la compañía calificó como la prueba de que parte de su gasto en publicidad digital había sido “ineficaz”.

Los pasos fueron seguidos por Unilever, compañía que a principios de abril pasado reveló sus intenciones por duplicar los ahorros de eficiencia de su marca y su inversión de marketing, entre mil y 2 mil millones de euros.

Proyecciones realizadas por MediaSense abandono de agencias MediaSense, ISBA e Ipsos Connect, los cuales puntualizan que el 58 por ciento de las marcas afirma que, durante el futuro próximo, el número de agencias con las que trabaja se reducirá de manera importante, mientras que un 54 por ciento de las mismas afirma que absorberá parte del trabajo que hoy realizan empresas de comunicación y creatividad en los siguientes cuatro años. 

La estrategia de la compañía consiste en reducir el número de anuncios en un 30 por ciento, además de la frecuencia con la que muestra anuncios en un 10 por ciento. Asimismo, planea disminuir el número de agencias creativas con las que trabaja a nivel global a la mitad, después de que una auditoría interna señalara que se tratan de 3 mil agencias.

Ambos casos podrían parecer no tan graves al considerar el tamaño de las empresas que están en juego; sin embargo, el hecho cobra relevancia cuando consideramos que hablamos de los principales anunciantes a nivel mundial, mismos que funcionan como una referencia de peso para el resto de la industria.

Hasta 2015, cifras publicadas por Statista indican que Procter & Gamble era el principal anunciante del mundo con un presupuesto dedicado a esta área calculado en 10.4 mil millones de dólares; Unilever se ubicaba en segunda posición 8.9 mil millones, seguido por L’Oréal con 8.2 mil millones y Volkswagen con 6.6 mil millones.

Esto da sentido a que el  69 por ciento de los jugadores de la industria afirman que, como consecuencia de los movimientos de P&G cuando menos, las reglas del juego cambiarán, según Ad Age.

Más allá de lo que esto representa al interior de los negocios para cada empresa, los casos anteriores ponen sobre la mesa una tenia más amplia que concierne a las grandes empresas de bienes de consumo, las cuales se encuentran en la lucha por hacer frente a la transformación digital, en donde la revisión inversiones publicitarias, honorarios de agencia y costos de producción es el paso lógico a seguir y todo puede ser culpa del comercio electrónico.

A mediada que las preferencias y gastos de las personas se mueven al e-commerce, el dominio de empresas como P&G o Unilever dentro de la industria de bienes de consumo se ve amenazado.

Basta con revisar un segmento tan particular como el productos, máquinas y hojas de afeitar, categoría que crece a pasos agigantados dentro de las compras en línea de la mano de pequeñas empresas.

Estimaciones de Slice Intelligence, indican que tan sólo entre mayo de 2014 y el mismo mes de 2015,  las ventas en la web de equipos de afeitar para hombres se duplicaron en Estados Unidos para alcanzar un total de 263 millones de dólares, cifra que representa el 8 por ciento de un mercado valuado en 3 mil millones de dólares.

Para marcas como Gillet, por ejemplo, afrontar este cambio de hábitos no ha sido nada sencillo. Con una propuesta de venta en línea lanzada en 2015, las ventas en línea de la marca están creciendo de forma veloz, pero los rivales lo hacen más rápido. Aunque la firma dominaba más del 60 por ciento del mercado en el mercado minorista, dentro del segmento online sólo participaba de la quinta parte del pastel.

El fenómeno es replicable en diversas subcategorías para distintas marcas lo representa un riesgo latente que crecerá al tiempo que los canales online ganen participación en el total de ventas generadas por el sector retail. En su informe 10-K, P&G enumera la “falta de competir efectivamente” en el canal de ventas de comercio electrónico como uno de sus mayores riesgos operativo a futuro.

 

¿Soluciones reales o remedios?

De cara a este panorama, los movimientos de respuesta de las grandes firmas no se han hecho esperar.

A mediados del año pasado, Unilever firmó un acuerdo para adquirir la compañía estadounidense Dollar Shave Club (DSC), empresa especializada en el sector de higiene y belleza masculina cuyo enfoque en ventas está basado en métodos de suscripción así como ventas en línea que durante 2015, facturó 152 millones de dólares. 

Por su parte, P&G ha realizado diversos acuerdos con grandes firmas como Amazon o Walmart para impulsar sus productos en canales digitales, negocio que ha dejado 3 mil millones de dólares para la firma; no obstante, esta cifra representa menos del 5 por ciento de las ventas totales de la compañía, lo que contrasta con el 15 por ciento de las ventas que sólo Target y Walmart representan con sus tiendas físicas.

Nielsen indica que aunque los servicios de viaje y de entretenimiento concentraron el 46 y 43 por ciento de las compras online durante los últimos seis meses, los productos para el hogar y la comida empacada ya representan el 7 por ciento de las mismas cada uno.

Adquisiciones e inversiones para impulsar el movimiento de sus productos a través de los canales online ha sido la estrategia constante de las grandes empresas de consumo.

A pesar de que estos pasos aportan valor  para los planes de expansión y respuesta a las nuevas dinámicas de mercado, la realidad es que el reto es más complejo para las compañías de bienes de consumo. Estas firmas deberán de establecer diálogos uno a uno con sus consumidores finales, terreno que en tiempos pasados estaba resuelto a través de los retailers que funcionaban como intermediarios.

En la medida en que los consumidores pueden ir directamente a la fuente de cualquiera que sean sus deseos al tiempo que puedan ser parte de los procesos de desarrollo de las soluciones que demandan, las organizaciones tendrán mayores posibilidades de cercanía y conocimiento profundo de sus targets. No obstante, podría haber menores valores para las estructuras de control, monitoreo y filtrado.

Movimientos más estratégicos serán claves para establecer modelos funcionales de negocio, que al tiempo que se adapten a las exigencias de flexibilidad y procesos más directos, no pongan en riesgo la estabilidad del negocio. El consumidor está al centro, pero no puede ser quien tome el mando.