Destacar y mantener un puesto de liderazgo en el mercado actual es una tarea titánica. La democratización del acceso a nuevas tecnologías parece ser el gran culpable.

La métricas de negocio deben adaptarse a las realidades actuales del mercado.
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Hoy las grandes batallas por conseguir la preferencia del consumidor no se libran en términos del tamaño de una empresa o la antigüedad de una marca. Estos aspectos pueden relevancia frente a organizaciones nuevas que han encontrado caminos sumamente rentables para encontrar más y mejores opciones de uso a los avances que la era tecnológica trajo consigo. La innovación y pensamientos asimétricos de negocio son la mejor llave para competir.

En la actualidad vemos como marcas como Uber, Netflix, Airbnb o Tesla han logrado capitalizar esta premisa para convertirse de simples desarrollares de productos a creadores de nuevas categorías, situación que además de abrir un abanico de opciones mucho más interesantes y diversas para el cliente final, supuso un descontrol para inversionistas y analistas financieros al momento de definir sus proyecciones o decisiones de negocio.

Y es que ¿cómo explicar que durante octubre de 2016 la capitalización de mercado de Netflix (que alcanzó los 42 mil 790 millones de dólares) fue mayor a la suma del valor de mercado de Televisa, CBS y AMC (42 mil 800 millones de dólares)? ¿O qué Aribnb hasta 2015 poseía un valor de mercado de 25 mil 200 millones de dólares, cifra que se acerca de manera peligrosa -y rápida- al de la cadena Hilton (27 mil 400 millones de dólares) aún cuando su base de empleados se mantendría en una relación de mil 600 contra 152 mil colaboradores respectivamente?

El contexto anterior deja en claro que los modelos de negocio considerados de ‘nueva generación’ tren consigo no sólo nuevas normas competitivas, sino la exigencia de un métricas de rendimiento fuera de las convencionales, situación que para las organizaciones de ‘la vieja guardia’ no es opción entender y adoptar; esto es una necesidad para mantenerse en el campo de batalla.

¿El adios del market share?

Los parámetros de negocio tradicionales parecen ser anticuados y poco funcionales para entender las nuevas reglas del juego, hecho que puede crear entre los tomadores de decisión confusión, sentimientos de sobreconfianza y subestimación de rivales potenciales, que nublarán su visón para entender las oportunidades de mercado y afrontar amenazas con argumentos tanto válidos como rentables.

Esto no quiere decir que las métricas simplemente deban tirarse por la borda; no obstante existen diversos ejemplos que demuestran que la forma de leer, interpretar y ajustar dichos indicadores demanda ser replanteada así como nutrida para no perder eficacia ni eficiencia.

La cuota de mercado (market share) y lo que sucede con Tesla es ejemplo claro. En mayo pasado, Forbes informaba que la asociación Renault-Nissan se posicionó como líder en el mercado de autos eléctricos al vender 37 mil unidades, lo que representó 12 mil vehículos más que lo comercializado por Tesla.

Recientemente, Tesla superó en valor accionario a Ford, General Motors y a la armadora alemana, BMW. 

Sin embargo, cuando hablamos de márgenes de beneficio Tesla lleva cierta delantera. Recientemente dicha empresa declaró que sus márgenes brutos con el Model 3 podrían alcanzar el 25 por ciento durante 2018, hecho que es comparable con lo registrado por el Model S y X así como el doble de los márgenes brutos registrados por Ford y GM.

Con esto en mente que resulta más útil ¿el beneficio obtenido o la cantidad de unidades vendidas? Sin duda la primera ganará la batalla a los ojos de cualquier inversionista.

El asunto resulta más interesante cuando vemos lo complejo que es definir ‘el mercado’ para una marca como Tesla. Aunque muchos el campo de batalla de la firma de Elon Musk serían los autos eléctricos, para otros deberíamos hablar del mercado lujo en donde la marca con su Model S es capaz de vender -cuando menos en Estados Unidos- más unidades que lo que logran movilizar el Prosche Panamera, el Mercede Benz S-Class y BMW 7-Series juntos.

El asunto va más allá con los usos en ‘modo campamento’ que algunos usuarios y tutoriales en Youtube han dado a las amenidades que promete Model S: asientos que al plegarse hacen las veces de una cama capaz de dar descanso a una persona de talla grande, sunroof amplio para no perder la vista exterior y la posibilidad de mantener una temperatura cómoda toda la noche con sólo 7 por ciento de la carga de la batería, son sólo parte de la experiencia que generan un submercado para la empresa.

Más que hogares, individuos

Un fenómeno similar sucede cuando de penetración de mercado hablamos. Saber el porcentaje de personas en el mercado que compran o consumen un producto o servicio es vital para saber que campo de acción queda para marca. A poca penetración mayores oportunidades de desarrollo; con tasas altas se corre en riesgo de estancarse y perder relevancia ante la falta de usuarios cautivos.

Uno de los grandes problemas de esta métrica es que se determina -en la mayoría de los casos- a nivel colectivo antes que individual; es decir, por hogar antes que por persona que utiliza o consume dichos productos o servicios. Lo que sucede en el terreno de los contenidos on demand da muestra de la necesaria transformación.

Por ejemplo, Netflix es considerada la plataforma líder en streaming . Desde Statista indican que para 2020, el 35 por ciento de los hogares con televisión en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México, países en los que el canal está disponible desde finales de 2011, tendrán una suscripción de Netflix. Previsiones que coinciden en el caso de Reino Unido e Irlanda, donde el lanzamiento tuvo lugar en enero de 2012.

No obstante, al revisar el reporte financiero del primer trimestre de este año de dicha compañía, parece que las cosas no salieron como se esperaban para el gigante del entretenimiento sobre todo en aquellos mercados en los que tiene un potencial interesante de desarrollo.

De acuerdo con el documento antes mencionado, el número de nuevos clientes para la empresa con base en Los Gatos, California decreció 22 por ciento en todos los países en los que tiene presencia sin contar Estados Unidos, al sumar 3.53 millones.

En Estados Unidos las cosas no fueron tan diferentes. Durante los primeros tres meses del año, la plataforma captó 1.42 millones de suscriptores, lo cual queda por debajo de los 2.23 millones del mismo trimestre de 2016.

Todo esto se conjugó para que en términos globales la firma de contenido on-demand registró un 27 por ciento menos de nuevas cuentas entre el primer trimestre de 2016 y el primero del año en curso.

Aunque panorama parece desalentador, lo interesante es que los ingresos de la firma alcanzaron en dicho periodo los 2 mil 637 millones de dólares, lo que presentó un incremento de 34.7 por ciento.

Nuevos modelos de negocio, nuevas métricas

La personalización que exige el cliente debe ser considerada para modificar las métricas.

El buen rendimiento de la empresa de entretenimiento puede responder a la importancia que los datos individuales tienen para la marca al momento de medir su penetración, incluso en mercados que pueden ser calificados como maduros. La razón por la que Netflix permite múltiples usuarios por hogar y pide acceso separados es que los datos sobre el individuo son valiosos.

La penetración y las oportunidades o debilidades que de la métrica se desprenden no deben quedarse en el número de hogares al que llega la oferta. La exigencia deberá ir encaminada a entender la penetración real o de uso y de gusto individual.

Los dos casos anteriores dejan en claro el problema a resolver. Pensar en que la competencia es sólo el líder actual de la categoría o aquellos jugadores que se encuentran por encima de la marca propia puede ser una visión que ponga en riesgo el desempeño de las acciones de cualquier compañía. Las pequeñas y medianas empresas hoy tienen un campo de acción mucho más abierto que les permite ser competidores dignos frente a cualquier compañía, en donde la flexibilidad y el entendimiento de las nuevas tecnologías desde otro punto de vista parecen ser sus grandes aliados.

Hoy estamos frente a organizaciones que antes que adaptarse a una categoría buscan crear nuevos segmentos de competencia con reglas nuevas que trascienden a la forma en la que debe medirse el rendimiento.

Las métricas de negocio convencionales deben leerse desde una visión más holística y sofisticada. Esto no será una opción para las empresas nuevas o con años en el mercado que tengan la intención de mantenerse en pie de lucha.